Arquitectura Empresarial: el nuevo reto de los negocios
Desde que las empresas se convirtieron en «tecno-adictas», la preocupación de la alta dirección y del gerente de tecnologías de información (TI) ha sido el alineamiento de las TI con los objetivos del negocio. Sin embargo, esto no ha sido fácil y, más bien, ha seguido un difícil proceso evolutivo: desde la época en que se tenía a la computadora como una herramienta para ahorrar costos, automatizando las planillas y la contabilidad, hasta convertirse en una ventaja competitiva que le permita a la empresa brindar un servicio superior a sus clientes gracias a la mediación de las TI.
Hoy, ya se le reconoce a las TI las siguientes dos funciones: soportar la eficiencia operativa y sostener la efectividad estratégica, lo que la convierte en la más compleja de las competencias empresariales. Es en este contexto que aparece la arquitectura empresarial (AE), que según el enfoque de negocios que le da Michael Platt, de Microsoft, «[…] is a conceptual blueprint that defines the structure and operation of an organization. The intent of an enterprise architecture is to determine how an organization can most effectively achieve its current and future objectives»1. Un enfoque más técnico lo proporciona Minoli (2008)2, cuando señala que la meta de la AE es crear un ambiente unificado de TI en toda la empresa y sus unidades de negocio, de «estrechos enlaces simbióticos» con el lado de negocios de la organización y su estrategia. De ahí que el propósito de la AE sea crear un mapa de los activos de TI y los procesos de negocio, además de un conjunto de principios de gobernanza, que conduzcan a «una discusión permanente» acerca de la estrategia del negocio y cómo puede ser expresada mediante las TI.
DE LOS ARTÍCULOS SEMINALES AL PROBLEMA METODOLÓGICO
Fue en la década de los años 1980 que, algunos autores de temas estratégicos y de gestión, se percataron del nuevo papel que desempeñaban los sistemas y las tecnologías de información en las empresas. Estamos hablando de F. Warren McFarlan (1985)3, Michael E. Porter y Victor E. Millar (1986)4 y Marc S. Gerstein (1988)5. McFarlan sostenía, en aquel entonces, que «los nuevos sistemas electrónicos pueden añadir valor al producto y vencer el equilibrio de fuerzas con los competidores»; Porter y Millar advertían que «la revolución de la información está transformando la naturaleza de la competencia»; y Gerstein profetizaba que «el cambio tecnológico es en esencia irreversible y, para bien o para mal, la tecnología de la información estará presente en todas partes». No obstante, nada de estos parabienes podían ocultar las dificultades por la que todavía atravesaba una tecnología joven, con apenas treinta años en el mercado. Las grandes computadoras, mainframe y minis, aún dominaban el mercado, sus costos eran altos y tenían una escasa capacidad de procesamiento (las PC apenas habían entrado al mercado en calidad de juguetes y pasatiempo); las aplicaciones de software, en su mayoría se hacían in-house y las empresas mantenían inmensas tropas de analistas, programadores, operadores y digitadores en ambientes muy fríos y de acceso solo a los iniciados. La única conexión entre el departamento de PED (procesamiento electrónico de datos) y las demás áreas de la empresa era la famosa OyM (organización y métodos), que cumplía la función de traductor de los requerimientos de las áreas usuarias a los analistas-programadores.
Para muchos entendidos, el problema central aquí era la falta de diálogo entre los tecnólogos y la administración: no hablaban el mismo idioma, la jerga del técnico y el argot del negocio no conciliaban. Sin embargo, este problema, si bien importante y evidente, era apenas epidérmico. Un problema mayor se escondía: la falta de una metodología madura.
DE LA INGENIERÍA DE LA INFORMACIÓN A LA INGENIERÍA EMPRESARIAL
James Martin, un ex IBM y proveniente de las canteras de la informática y las ciencias de la computación, fue quien destapó el problema metodológico al reconocer que si bien la ingeniería de software se había sistematizado bastante, en cuanto método, técnicas y herramientas, aún mantenía las orejeras que no le permitían ver que el software se construye para que la organización, y las personas que la componen, lo utilicen. Es así que propuso su Ingeniería de la Información (II) como metodología holística y top-down para enfrentar básicamente el asilamiento y la falta de integración de las aplicaciones empresariales, estableciendo que estas deben planificarse, analizarse, diseñarse y construirse a partir de los objetivos y metas empresariales, guiadas por los factores críticos de éxito de las empresas y sus altos directivos, aprovechando las oportunidades internas y externas de usar TI en beneficio de la empresa. Martín (1989) definió II como «la aplicación de un conjunto interrelacionado de técnicas formales para la planificación, análisis, diseño, y construcción de sistemas de información sobre la base de enfocar la empresa como un todo […]»6. Se puede preguntar: ¿cuál es el objeto de estudio de la II? La respuesta equivocada es «un conjunto interrelacionado de técnicas»; la respuesta correcta es «la empresa como un todo». De allí que también se definió la II como «un conjunto de disciplinas automatizadas, aplicadas a toda la organización, para proporcionar la información correcta, a las personas correctas, en el momento correcto». Pocos años después complementó su II con las disciplinas de la gestión total de la calidad y la reingeniería de procesos de negocios, para formar lo que él denominó Ingeniería Empresarial (IE). Es pues James Martin (1995) pionero de la Ingeniería Empresarial, que «está interesada en la arquitectura de las empresas del futuro y los métodos necesarios para cambiar la empresa »7. Visualizó a un emergente profesional: los ingenieros empresariales, que «necesitan estar preparados en métodos de cambio alternativos; necesitan entender las técnicas para cambiar la cultura organizacional y las tecnologías de información que influyen en muchos de los cambios». Paralelamente, otro destacado informático, Ivar Jacobson, reconocido como iniciador de las tecnologías orientadas a objetos en el desarrollo de software, descubrió que los mismos estándares que se utilizan para modelar software, bien podían ser utilizados para modelar negocios, y propuso su Ingeniería de Negocios (IN). Jacobson (1995), también pionero, dijo: «la ingeniería de negocios es el conjunto de técnicas que una compañía usa para diseñar su negocio de acuerdo con metas específicas. El conjunto de técnicas incluye: procedimientos paso a paso para diseñar el negocio, notaciones que describen el diseño, y heurística o soluciones pragmáticas para encontrar el diseño correcto, medido en términos de metas específicas»8. Su planteamiento fue verdaderamente radical y estableció un imperativo: «usted puede competir de manera más efectiva si usa los modernos principios de ingeniería para diseñar su compañía».
DE LA «PARADOJA DE LA PRODUCTIVIDAD» A LA PRODUCTIVIDAD DE LAS TI
Sin embargo, no todos han visto con mucho entusiasmo la penetración de las TI en la sociedad como un todo. El premio Nobel de Economía Robert Solow, en 1987, planteó una famosa observación: «Uno puede ver la era de la informática en todas partes, excepto en las estadísticas de productividad». Las respuestas académicas a esta paradoja tardaron un poco, mas fueron contundentes. Oliner y Sichel (2000) concluyeron de manera categórica que «las tecnologías de la información han sido el factor clave para el aumento de la productividad»9; nada menos que Alan Greenspan (2000), presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos, atribuyó enfáticamente «el resurgimiento en el crecimiento de la productividad a la revolución de las tecnologías de la información»10.
Estudios posteriores mostraron que no todo el mérito podía atribuirse a las TI per se. Comentando un estudio del McKinsey Global Institute del 2003, Carr (2005) destaca que «si bien el uso innovador de las TIC fue sin duda muy importante, el ‘principal catalizador’ ha sido la ‘competencia más intensa’, que obligó a los ejecutivos a perseguir todo tipo de métodos creativos, a fin de incrementar la eficiencia de sus compañías»11. En otras investigaciones, Carr encontró también que «para que las TIC eleven sustancialmente la productividad de una compañía, […] los incrementos dependen tanto de las innovaciones y los procesos de las organizaciones, como de la tecnología original en sí misma». De estas controversias, por lo demás alturadas y académicas, queda clara la estrecha relación entre TI y negocio, que comprende a las personas (que hacen uso de «todo tipo de métodos creativos»), los procesos (de negocios de la organización, «a fin de incrementar la eficiencia de sus compañías») y la tecnología («original», de la información y las comunicaciones- TIC), que son la esencia de las innovaciones que les permiten a las empresas enfrentar la «competencia más intensa». De aquí también queda claro que las TI dejaron de ser solo un problema de los técnicos (léase CIO), la alta dirección (léase CEO) también las deben asumir como suyas.
DE LA GESTIÓN DE PORTAFOLIO DE TI A LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Esta noción de la relación entre TI y negocios fue tomada por Maizlish y Handler (2005) para definir su gestión de portafolio de TI como «una combinación de gente, procesos y la correspondiente información y tecnología que detecta y responde al cambio […]»12. Para estos autores, el portafolio de TI no solo está formado por los activos de TI actualmente existentes en la organización, como pueden ser la infraestructura, el softpeqware, los datos y la información, las personas y los procesos, sino también por los proyectos de TI. Es decir, los que se encuentran en desarrollo y aún no son una realidad tangible, pero que sí son la expresión del alineamiento de las TI a las estrategias del negocio y a las necesidades de los diferentes stakeholders. Pueden ser considerados activos intangibles, pues todavía no han probado que cumplen su misión y aportan valor al negocio. Aquí estamos usando el concepto de «valor» en el sentido que le dio Lucas (2000), cuando dijo «no se debe esperar que todas las inversiones en tecnología de información muestren un rendimiento mensurable, […] las inversiones pueden tener valor para una organización, aun sin un rendimiento financiero demostrable»13. ¿Cómo es esto? ¡«Valor» no es lo mismo que «rendimiento»! Aquí podría advertirse que Lucas está introduciendo, a la noción de valor, el mismo componente subjetivo que le introdujo Porter cuando la definió como «[…] lo que está dispuesto a pagar el cliente».
Quizá lo más destacable de la propuesta de portafolio de TI de Maizlish y Handler sea el tercer componente, que denominaron «portafolio de descubrimientos » y comprende conceptos e ideas que buscan alinear, priorizar y establecer el balance de las nuevas tecnologías que formen la base de las estrategias de negocio y del cambio cultural. Pero, ¿dónde están esas ideas y esos conceptos? En las personas, es el talento de las personas, en su conocimiento tácito, que tendrá sus espacios y canales organizacionales para explicitarse, como lo sugiere la gestión del conocimiento. He aquí el origen de la innovación y su círculo virtuoso: descubrimientos que se convierten en proyectos, proyectos que se transforman en activos, y activos que generan nuevas ideas, y así sucesivamente. En el fondo, lo que ha venido sucediendo es el cuestionamiento al concepto y definición de TI. Así lo sugiere Carr (2005), cuando afirma que «el significado de ‘TI’ [en el sentido que hoy comúnmente se le da] no incluye la información que fluye a través de la tecnología, ni el talento de las personas que usan esa tecnología. […] la información y el talento a menudo sientan las bases de la ventaja comercial. Esto ha sido así, y seguirá siéndolo». Carr radicaliza su concepto de TI cuando sostiene que la importancia estratégica de las TI está decreciendo porque sus aplicaciones en la empresa dejan de ser «propietarias» (únicas) para convertirse en «infraestructurales» (commodities), llegando a ser un simple factor de producción. Como salida a este impasse recomienda: «a medida que decrece el valor estratégico de la tecnología, la habilidad con la cual se usa cotidianamente puede llegar a ser aún más importante para el éxito de la compañía».
El reto de las empresas es pues potenciar el talento de las personas, esa habilidad con la cual se usa cotidianamente las TI, lo cual solo lo puede hacer en el marco de una nueva visión proporcionada por la arquitectura empresarial, alineada con sus objetivos y estrategias. Para esto se necesita diseñar sus cuatro componentes: la arquitectura del negocio (o modelamiento de los procesos del negocio), la arquitectura de la información (o modelamiento de datos), la arquitectura de sistemas (o modelamiento de aplicaciones de sistemas de información) y la arquitectura tecnológica (o modelamiento de redes e infraestructura de hardware y software). La AE construye la empresa del futuro. La AE no es una especialización, es una disciplina multi- y trans-disciplinar, es la convergencia de las ciencias del negocio y la de las TI, es el corazón de la Ingeniería Empresarial.
Jorge Yrivarren
FUENTE : PUNTO DE EQUILIBRIO
Hoy, ya se le reconoce a las TI las siguientes dos funciones: soportar la eficiencia operativa y sostener la efectividad estratégica, lo que la convierte en la más compleja de las competencias empresariales. Es en este contexto que aparece la arquitectura empresarial (AE), que según el enfoque de negocios que le da Michael Platt, de Microsoft, «[…] is a conceptual blueprint that defines the structure and operation of an organization. The intent of an enterprise architecture is to determine how an organization can most effectively achieve its current and future objectives»1. Un enfoque más técnico lo proporciona Minoli (2008)2, cuando señala que la meta de la AE es crear un ambiente unificado de TI en toda la empresa y sus unidades de negocio, de «estrechos enlaces simbióticos» con el lado de negocios de la organización y su estrategia. De ahí que el propósito de la AE sea crear un mapa de los activos de TI y los procesos de negocio, además de un conjunto de principios de gobernanza, que conduzcan a «una discusión permanente» acerca de la estrategia del negocio y cómo puede ser expresada mediante las TI.
DE LOS ARTÍCULOS SEMINALES AL PROBLEMA METODOLÓGICO
Fue en la década de los años 1980 que, algunos autores de temas estratégicos y de gestión, se percataron del nuevo papel que desempeñaban los sistemas y las tecnologías de información en las empresas. Estamos hablando de F. Warren McFarlan (1985)3, Michael E. Porter y Victor E. Millar (1986)4 y Marc S. Gerstein (1988)5. McFarlan sostenía, en aquel entonces, que «los nuevos sistemas electrónicos pueden añadir valor al producto y vencer el equilibrio de fuerzas con los competidores»; Porter y Millar advertían que «la revolución de la información está transformando la naturaleza de la competencia»; y Gerstein profetizaba que «el cambio tecnológico es en esencia irreversible y, para bien o para mal, la tecnología de la información estará presente en todas partes». No obstante, nada de estos parabienes podían ocultar las dificultades por la que todavía atravesaba una tecnología joven, con apenas treinta años en el mercado. Las grandes computadoras, mainframe y minis, aún dominaban el mercado, sus costos eran altos y tenían una escasa capacidad de procesamiento (las PC apenas habían entrado al mercado en calidad de juguetes y pasatiempo); las aplicaciones de software, en su mayoría se hacían in-house y las empresas mantenían inmensas tropas de analistas, programadores, operadores y digitadores en ambientes muy fríos y de acceso solo a los iniciados. La única conexión entre el departamento de PED (procesamiento electrónico de datos) y las demás áreas de la empresa era la famosa OyM (organización y métodos), que cumplía la función de traductor de los requerimientos de las áreas usuarias a los analistas-programadores.
Para muchos entendidos, el problema central aquí era la falta de diálogo entre los tecnólogos y la administración: no hablaban el mismo idioma, la jerga del técnico y el argot del negocio no conciliaban. Sin embargo, este problema, si bien importante y evidente, era apenas epidérmico. Un problema mayor se escondía: la falta de una metodología madura.
DE LA INGENIERÍA DE LA INFORMACIÓN A LA INGENIERÍA EMPRESARIAL
James Martin, un ex IBM y proveniente de las canteras de la informática y las ciencias de la computación, fue quien destapó el problema metodológico al reconocer que si bien la ingeniería de software se había sistematizado bastante, en cuanto método, técnicas y herramientas, aún mantenía las orejeras que no le permitían ver que el software se construye para que la organización, y las personas que la componen, lo utilicen. Es así que propuso su Ingeniería de la Información (II) como metodología holística y top-down para enfrentar básicamente el asilamiento y la falta de integración de las aplicaciones empresariales, estableciendo que estas deben planificarse, analizarse, diseñarse y construirse a partir de los objetivos y metas empresariales, guiadas por los factores críticos de éxito de las empresas y sus altos directivos, aprovechando las oportunidades internas y externas de usar TI en beneficio de la empresa. Martín (1989) definió II como «la aplicación de un conjunto interrelacionado de técnicas formales para la planificación, análisis, diseño, y construcción de sistemas de información sobre la base de enfocar la empresa como un todo […]»6. Se puede preguntar: ¿cuál es el objeto de estudio de la II? La respuesta equivocada es «un conjunto interrelacionado de técnicas»; la respuesta correcta es «la empresa como un todo». De allí que también se definió la II como «un conjunto de disciplinas automatizadas, aplicadas a toda la organización, para proporcionar la información correcta, a las personas correctas, en el momento correcto». Pocos años después complementó su II con las disciplinas de la gestión total de la calidad y la reingeniería de procesos de negocios, para formar lo que él denominó Ingeniería Empresarial (IE). Es pues James Martin (1995) pionero de la Ingeniería Empresarial, que «está interesada en la arquitectura de las empresas del futuro y los métodos necesarios para cambiar la empresa »7. Visualizó a un emergente profesional: los ingenieros empresariales, que «necesitan estar preparados en métodos de cambio alternativos; necesitan entender las técnicas para cambiar la cultura organizacional y las tecnologías de información que influyen en muchos de los cambios». Paralelamente, otro destacado informático, Ivar Jacobson, reconocido como iniciador de las tecnologías orientadas a objetos en el desarrollo de software, descubrió que los mismos estándares que se utilizan para modelar software, bien podían ser utilizados para modelar negocios, y propuso su Ingeniería de Negocios (IN). Jacobson (1995), también pionero, dijo: «la ingeniería de negocios es el conjunto de técnicas que una compañía usa para diseñar su negocio de acuerdo con metas específicas. El conjunto de técnicas incluye: procedimientos paso a paso para diseñar el negocio, notaciones que describen el diseño, y heurística o soluciones pragmáticas para encontrar el diseño correcto, medido en términos de metas específicas»8. Su planteamiento fue verdaderamente radical y estableció un imperativo: «usted puede competir de manera más efectiva si usa los modernos principios de ingeniería para diseñar su compañía».
DE LA «PARADOJA DE LA PRODUCTIVIDAD» A LA PRODUCTIVIDAD DE LAS TI
Sin embargo, no todos han visto con mucho entusiasmo la penetración de las TI en la sociedad como un todo. El premio Nobel de Economía Robert Solow, en 1987, planteó una famosa observación: «Uno puede ver la era de la informática en todas partes, excepto en las estadísticas de productividad». Las respuestas académicas a esta paradoja tardaron un poco, mas fueron contundentes. Oliner y Sichel (2000) concluyeron de manera categórica que «las tecnologías de la información han sido el factor clave para el aumento de la productividad»9; nada menos que Alan Greenspan (2000), presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos, atribuyó enfáticamente «el resurgimiento en el crecimiento de la productividad a la revolución de las tecnologías de la información»10.
Estudios posteriores mostraron que no todo el mérito podía atribuirse a las TI per se. Comentando un estudio del McKinsey Global Institute del 2003, Carr (2005) destaca que «si bien el uso innovador de las TIC fue sin duda muy importante, el ‘principal catalizador’ ha sido la ‘competencia más intensa’, que obligó a los ejecutivos a perseguir todo tipo de métodos creativos, a fin de incrementar la eficiencia de sus compañías»11. En otras investigaciones, Carr encontró también que «para que las TIC eleven sustancialmente la productividad de una compañía, […] los incrementos dependen tanto de las innovaciones y los procesos de las organizaciones, como de la tecnología original en sí misma». De estas controversias, por lo demás alturadas y académicas, queda clara la estrecha relación entre TI y negocio, que comprende a las personas (que hacen uso de «todo tipo de métodos creativos»), los procesos (de negocios de la organización, «a fin de incrementar la eficiencia de sus compañías») y la tecnología («original», de la información y las comunicaciones- TIC), que son la esencia de las innovaciones que les permiten a las empresas enfrentar la «competencia más intensa». De aquí también queda claro que las TI dejaron de ser solo un problema de los técnicos (léase CIO), la alta dirección (léase CEO) también las deben asumir como suyas.
DE LA GESTIÓN DE PORTAFOLIO DE TI A LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Esta noción de la relación entre TI y negocios fue tomada por Maizlish y Handler (2005) para definir su gestión de portafolio de TI como «una combinación de gente, procesos y la correspondiente información y tecnología que detecta y responde al cambio […]»12. Para estos autores, el portafolio de TI no solo está formado por los activos de TI actualmente existentes en la organización, como pueden ser la infraestructura, el softpeqware, los datos y la información, las personas y los procesos, sino también por los proyectos de TI. Es decir, los que se encuentran en desarrollo y aún no son una realidad tangible, pero que sí son la expresión del alineamiento de las TI a las estrategias del negocio y a las necesidades de los diferentes stakeholders. Pueden ser considerados activos intangibles, pues todavía no han probado que cumplen su misión y aportan valor al negocio. Aquí estamos usando el concepto de «valor» en el sentido que le dio Lucas (2000), cuando dijo «no se debe esperar que todas las inversiones en tecnología de información muestren un rendimiento mensurable, […] las inversiones pueden tener valor para una organización, aun sin un rendimiento financiero demostrable»13. ¿Cómo es esto? ¡«Valor» no es lo mismo que «rendimiento»! Aquí podría advertirse que Lucas está introduciendo, a la noción de valor, el mismo componente subjetivo que le introdujo Porter cuando la definió como «[…] lo que está dispuesto a pagar el cliente».
Quizá lo más destacable de la propuesta de portafolio de TI de Maizlish y Handler sea el tercer componente, que denominaron «portafolio de descubrimientos » y comprende conceptos e ideas que buscan alinear, priorizar y establecer el balance de las nuevas tecnologías que formen la base de las estrategias de negocio y del cambio cultural. Pero, ¿dónde están esas ideas y esos conceptos? En las personas, es el talento de las personas, en su conocimiento tácito, que tendrá sus espacios y canales organizacionales para explicitarse, como lo sugiere la gestión del conocimiento. He aquí el origen de la innovación y su círculo virtuoso: descubrimientos que se convierten en proyectos, proyectos que se transforman en activos, y activos que generan nuevas ideas, y así sucesivamente. En el fondo, lo que ha venido sucediendo es el cuestionamiento al concepto y definición de TI. Así lo sugiere Carr (2005), cuando afirma que «el significado de ‘TI’ [en el sentido que hoy comúnmente se le da] no incluye la información que fluye a través de la tecnología, ni el talento de las personas que usan esa tecnología. […] la información y el talento a menudo sientan las bases de la ventaja comercial. Esto ha sido así, y seguirá siéndolo». Carr radicaliza su concepto de TI cuando sostiene que la importancia estratégica de las TI está decreciendo porque sus aplicaciones en la empresa dejan de ser «propietarias» (únicas) para convertirse en «infraestructurales» (commodities), llegando a ser un simple factor de producción. Como salida a este impasse recomienda: «a medida que decrece el valor estratégico de la tecnología, la habilidad con la cual se usa cotidianamente puede llegar a ser aún más importante para el éxito de la compañía».
El reto de las empresas es pues potenciar el talento de las personas, esa habilidad con la cual se usa cotidianamente las TI, lo cual solo lo puede hacer en el marco de una nueva visión proporcionada por la arquitectura empresarial, alineada con sus objetivos y estrategias. Para esto se necesita diseñar sus cuatro componentes: la arquitectura del negocio (o modelamiento de los procesos del negocio), la arquitectura de la información (o modelamiento de datos), la arquitectura de sistemas (o modelamiento de aplicaciones de sistemas de información) y la arquitectura tecnológica (o modelamiento de redes e infraestructura de hardware y software). La AE construye la empresa del futuro. La AE no es una especialización, es una disciplina multi- y trans-disciplinar, es la convergencia de las ciencias del negocio y la de las TI, es el corazón de la Ingeniería Empresarial.
Jorge Yrivarren
Comentarios
Publicar un comentario