La creatividad la despierta la necesidad
Siempre hemos escuchado que “luego de la tempestad, viene la calma”. No obstante esto, siempre va a ser difícil recuperarse de las “caídas”. Es difícil encontrar el equilibrio entre la tempestad y la calma. En todo caso, lo más importante es sacar experiencia de estas desgracias que afectan a los negocios, y consecuencialmente, a las personas.
Está empíricamente demostrado que las personas asumen más riesgos en situaciones desesperadas. Esta tendencia natural al riesgo de situaciones de crisis cuenta con un catalizador muy importante en nuestra sociedad actual. En todos los ámbitos se buscan cada vez más los resultados a corto plazo, lo que implica directamente muchísima tensión en la toma de decisiones, con la consiguiente multiplicación de los errores.
Al margen de las evidentes distorsiones que se han producido en el mercado mundial por la gran crisis económica que enfrentamos, y teniendo presente una de las grandes debilidades de las pequeñas y medianas empresas, en relación a la espera de resultados “en un corto plazo”, también tenemos otras víctimas. En la situación económica actual, se engrosan por miles los que sufren la ansiedad y el estrés del momento económico que se vive. Se observan con la desagradable misión de acertar siempre y, por ese motivo, adoptan con bastante frecuencia una actitud de toma de decisiones “a la defensiva”, sin ninguna planificación de proactividad previa.
Somos concientes que uno de los principales problemas, comunes a gran parte de las pequeñas y medianas empresas, y que les hace daño, es la dirección con visión a corto plazo. Este estilo de dirección se caracteriza por la rigidez y la planificación insuficiente. De hecho, el típico estilo al día es fruto de improvisaciones un tanto atolondradas, sin ningún tipo de planificación previa y desafortunadamente, es el estilo que caracteriza a gran parte de la dirección de las pymes. En concreto, se actúa generalmente de forma reactiva. Por otro lado, las soluciones de “parche” no son capaces de resolver los orígenes de los graves problemas que afectan a las pymes.
Para esta realidad, la mayor parte de los especialistas en gestión que hemos consultado coinciden en señalar un elemento esencial: la calma. Esta calma no significa dejarse llevar por la presión de los resultados; no implica en absoluto dejar de lado las emociones. Por lo mismo, la recomendación sería: “primero, analice los hechos con el mayor número de datos posibles y sin tener en cuenta las emociones; luego, antes de ejecutar la decisión, tenga presenta las consecuencias emocionales”.
Lo que está claro es que son inútiles algunas soluciones muy comunes. La dispersión y la hiperactividad no funcionan. En el otro extremo, tampoco es plausible la postura común entre los ejecutivos del exceso de confianza: genera más errores, más aún si se combina con la política de sesgar las cosas a posteriori. Ninguna empresa necesita adivinos del pasado, sino personas capaces de marcar líneas de actuación coherentes, pero aprendiendo de las lecciones que dejan los malos años de crisis o los desastres naturales de cualquier tipo.
Las lecciones aprendidas deben formar parte de cualquier operación de cierre de una crisis. Los participantes deben reunirse para identificar lo que salió bien y lo que salió mal. Esta reunión de análisis debe tener lugar lo antes posible, luego de que tenga la seguridad de que la “crisis tocó fondo” y empieza la recuperación, y mientras los recuerdos aun todavía estén frescos. Los afectados deben hacer una lista de sus éxitos y fracasos; sus suposiciones no justificadas y las cosas que podrían haber hecho mejor. Ese análisis-diagnóstico debe pasar a formar parte de un registro documentado de la crisis enfrentada.
Sería ideal que luego del temporal, y en plena calma, reflexionáramos y nos planteáramos una sesión de repaso de lecciones aprendidas de esta crisis, por ejemplo:
¿Cuáles fueron las primeras señales de advertencia de la crisis? ¿Podríamos haber reconocido las señales con anterioridad? ¿Cómo? ¿Qué advertencias fueron ignoradas? ¿Cuáles fueron atendidas? ¿Teníamos un plan sólido o nos basábamos en la improvisación? ¿Qué nivel de eficacia demostró nuestro líder?
Podríamos seguir con otras preguntas, pero lo importante que deseamos plasmar en esta columna es que: “estamos obligados a extraer lecciones de una crisis y hay que integrarlas a los planes y prácticas”. Una forma de hacerlo sería estableciendo equipos de planificación de crisis y de gestión de crisis, una práctica al margen de la dimensión de la pyme.
Las crisis empresariales generalmente son muy costosas. Incluso en el mejor de los casos significan un gran obstáculo de funcionamiento y desestabilizan a empleados y clientes. En casos graves, los costos pueden ascender a miles de millones. Lo único bueno que se puede decir es que proporcionan oportunidades de aprendizaje. Por eso, aproveche al máximo estas oportunidades y podrá evitar o gestionar mejor la próxima crisis que se cruce en su camino.
AUTOR : Eduardo Soto Pineda;Profesor Emérito del Itesm de Monterrey-MéxicoProfesor Adscrito Internacional del Esade-EspañaProfesor Adscrito Internacional de la Usach-Chile
FUENTE : AMERICA ECONOMIA
Está empíricamente demostrado que las personas asumen más riesgos en situaciones desesperadas. Esta tendencia natural al riesgo de situaciones de crisis cuenta con un catalizador muy importante en nuestra sociedad actual. En todos los ámbitos se buscan cada vez más los resultados a corto plazo, lo que implica directamente muchísima tensión en la toma de decisiones, con la consiguiente multiplicación de los errores.
Al margen de las evidentes distorsiones que se han producido en el mercado mundial por la gran crisis económica que enfrentamos, y teniendo presente una de las grandes debilidades de las pequeñas y medianas empresas, en relación a la espera de resultados “en un corto plazo”, también tenemos otras víctimas. En la situación económica actual, se engrosan por miles los que sufren la ansiedad y el estrés del momento económico que se vive. Se observan con la desagradable misión de acertar siempre y, por ese motivo, adoptan con bastante frecuencia una actitud de toma de decisiones “a la defensiva”, sin ninguna planificación de proactividad previa.
Somos concientes que uno de los principales problemas, comunes a gran parte de las pequeñas y medianas empresas, y que les hace daño, es la dirección con visión a corto plazo. Este estilo de dirección se caracteriza por la rigidez y la planificación insuficiente. De hecho, el típico estilo al día es fruto de improvisaciones un tanto atolondradas, sin ningún tipo de planificación previa y desafortunadamente, es el estilo que caracteriza a gran parte de la dirección de las pymes. En concreto, se actúa generalmente de forma reactiva. Por otro lado, las soluciones de “parche” no son capaces de resolver los orígenes de los graves problemas que afectan a las pymes.
Para esta realidad, la mayor parte de los especialistas en gestión que hemos consultado coinciden en señalar un elemento esencial: la calma. Esta calma no significa dejarse llevar por la presión de los resultados; no implica en absoluto dejar de lado las emociones. Por lo mismo, la recomendación sería: “primero, analice los hechos con el mayor número de datos posibles y sin tener en cuenta las emociones; luego, antes de ejecutar la decisión, tenga presenta las consecuencias emocionales”.
Lo que está claro es que son inútiles algunas soluciones muy comunes. La dispersión y la hiperactividad no funcionan. En el otro extremo, tampoco es plausible la postura común entre los ejecutivos del exceso de confianza: genera más errores, más aún si se combina con la política de sesgar las cosas a posteriori. Ninguna empresa necesita adivinos del pasado, sino personas capaces de marcar líneas de actuación coherentes, pero aprendiendo de las lecciones que dejan los malos años de crisis o los desastres naturales de cualquier tipo.
Las lecciones aprendidas deben formar parte de cualquier operación de cierre de una crisis. Los participantes deben reunirse para identificar lo que salió bien y lo que salió mal. Esta reunión de análisis debe tener lugar lo antes posible, luego de que tenga la seguridad de que la “crisis tocó fondo” y empieza la recuperación, y mientras los recuerdos aun todavía estén frescos. Los afectados deben hacer una lista de sus éxitos y fracasos; sus suposiciones no justificadas y las cosas que podrían haber hecho mejor. Ese análisis-diagnóstico debe pasar a formar parte de un registro documentado de la crisis enfrentada.
Sería ideal que luego del temporal, y en plena calma, reflexionáramos y nos planteáramos una sesión de repaso de lecciones aprendidas de esta crisis, por ejemplo:
¿Cuáles fueron las primeras señales de advertencia de la crisis? ¿Podríamos haber reconocido las señales con anterioridad? ¿Cómo? ¿Qué advertencias fueron ignoradas? ¿Cuáles fueron atendidas? ¿Teníamos un plan sólido o nos basábamos en la improvisación? ¿Qué nivel de eficacia demostró nuestro líder?
Podríamos seguir con otras preguntas, pero lo importante que deseamos plasmar en esta columna es que: “estamos obligados a extraer lecciones de una crisis y hay que integrarlas a los planes y prácticas”. Una forma de hacerlo sería estableciendo equipos de planificación de crisis y de gestión de crisis, una práctica al margen de la dimensión de la pyme.
Las crisis empresariales generalmente son muy costosas. Incluso en el mejor de los casos significan un gran obstáculo de funcionamiento y desestabilizan a empleados y clientes. En casos graves, los costos pueden ascender a miles de millones. Lo único bueno que se puede decir es que proporcionan oportunidades de aprendizaje. Por eso, aproveche al máximo estas oportunidades y podrá evitar o gestionar mejor la próxima crisis que se cruce en su camino.
AUTOR : Eduardo Soto Pineda;Profesor Emérito del Itesm de Monterrey-MéxicoProfesor Adscrito Internacional del Esade-EspañaProfesor Adscrito Internacional de la Usach-Chile
FUENTE : AMERICA ECONOMIA
Comentarios
Publicar un comentario